国宏集团加强财务监管助推国有资本运营谋远健行

为深入推进国宏集团国有资本运营试点改革，发挥资本运营平台作用，提高国有资本配置，提升资本运营质量。国宏集团财务部门围绕公司“能力提升、管理提质、经营提效”总体要求，苦练内功精业务、完善制度强管理、稳扎稳打增效益，助推国有资本运营试点改革工作新发展。

精练内功，激发财务人才转型升级

2020年，依托国宏集团党委“五型四星三化先锋领航”党建品牌具体要求，国宏集团积极打造学习型财务人员，推进业财融合。一方面，运用公司各项培训机会，营造力争上游学习氛围，提高财务人员横纵向沟通协调能力，提高解决问题能力，打造学习型队伍。另一方面，积极引入第三方培训机构，根据各子公司业务多元性特点，做好年度培训规划，有针对性地培养各级账务人才。2020年，国宏集团组织第三方9场财务培训，内容涵盖经营决策分析与风险管理、成本分析、经营分析、税务风险及前瞻性规避等， 将业务培训常态化，财务人才队伍提升了真本领，提升了破解难题思维，增强了大局意识。财务系统倡导敢于管理，善于学习、严于律己的财务队伍新风尚，人才队伍素质整体转型升级。

财务管理是国有资本运营公司运营模式中的重要一环，财务模块既要做好“账本”管理，又要做好“资本”管理。2020年，国宏集团围绕公司主业，深耕资金、资本管理改革创新，推进资金、资本精细化、一体化管理建设工程。

一是将预算、快报数据与财务精细化管理有效结合，对经济运行情况进行动态监测分析，及时跟踪年度经营目标、预算目标数据，及时发现经营风险和管理短板，及时预警并加以解决，促进经营目标完成。 二是着重发挥资金整体优势效益，着眼于整体经济效益提升，对资金资本整体策划、统筹管控，切实做好资金在运营、偿债、项目建设等各项支出的综合平衡，全面提升资金营运效率。三是精准发力，及时调整资金规划布局，测算各责任主体资金效率及经济贡献度，统筹资金倾斜方向及力度，督促各责任主体以经济效益为目标导向，推动集团重点项目整体良性发展。

数据共享，打造财务信息平台凸显管控效能

面对国有资本运营试点改革的新任务，新要求，国宏集团按“统一规划、统一制度、统一数据管理”的原则，开展财务信息系统搭建。

在2019年信息化系统供应链模块、人力资源薪酬管理板块上线，实现了集团及子公司内部信息的集成与共享基础上。 2020年，国宏集团加大力度推进优化供应链系统使用，针对采购、出入库、生产、项目管理、销售环节进一步进行规范，融入信息化管控，用信息化手段推动业财一体化，发挥跨组织协同管理效应。

联管联治，转变监管构建督导服务强效机制

一是优化集团管控，织密防控网，筑牢防控堤。2020年，国宏集团财务部门与各职能部门、业务部门深化管理结构改革，加强联管联治形成合力，共同构建项目督导服务强效机制。在经营业绩考核指标中，一企一策，综合指标，针对不同企业有所侧重，引导责任主体合理高效使用资金，科学量化经营考核目标，督促子公司履职尽责。

二是全面推进国有资本运营试点工作。以市场为导向，运用财务政策及税收政策针对性开展国有资本运营综合规划布局工作，为项目推进提出切实可行的意见、建议及政策指引。

三是推行全面预算管理。2020年，国宏集团财务作为项目牵头单位，对全面预算管理工作整体谋划布局，根据战略规划和经营目标，依照时间节点铺开具体工作。一方面做好宣传及培训；另一方面，与各责任主体积极沟通、规划预测、量化分析，对接好统筹部署、框架搭建、模块设定及标准评定等活动。为集团公司打造风险防范能力强，资源配置优，管控督导机制完善，核心竞争力强的企业贡献力量。

延伸内管内控思维，健全财务控制机制

针对发展过程中暴露出来的管理短板及壁垒，国宏集团积极探索适合集团公司发展路径的业财一体化管控模式。

2020年，国宏集团立足经营目标找准差距，积极转变传统后台监管思维，通过财务预算管理、资金精细化管理两大抓手，聚焦主业，主动跟踪一线业务、重点项目实施全过程，将内部控制管理从业务事后监督转向事前、事中监督。2020年，为南丹电站股权转让事宜、智鸿公司自来水厂转让事宜、覃塘区供排水一体化等重点项目，全程开展内管内控及财务咨询服务活动。在健全财务控制机制方面，国宏集团持续做好“两金”压降、“三公经费”等数据的监测及管控工作；完善及修订了《资产减值准备财务核销管理办法》《应收款项管理办法》《备用金管理办法》《财务总监委派管理办法》等一系列制度，为进一步推进财务内管内控与市场经济紧密融合，注入内在活力和发展动力。

下一步，国宏集团将依托授权体制改革成果，围绕主业，运用好相关政策，打破监管壁垒限制，依据成本效益原则，在融资授信、担保行为及财务资金流转等活动领域开展了一系列工作，围绕“国有资本做强做大做优”总体目标，持续有效提升资金的经济效益，使财务管理驶向快车道，助推国宏集团经济谋远健行。（李丽珊 黄色英）