在深化國有企業改革、推動高質量發展的時代背景下，如何打破傳統分配機制的桎梏，真正激發組織與個體的內生動力，南方電網廣西南寧馬山供電局以一場刀刃向內、覆蓋全員的績效管理改革，交出了一份具有啟發性的答卷。這場改革的核心，是將市場的“競爭尺”引入內部，讓價值創造成為衡量貢獻、決定收入的准繩。

打破“大鍋飯”：從“單位發工資”到“自己掙績效”的觀念變革

面對傳統績效分配中存在的“平均主義”傾向與激勵精准度不足的問題，該局銳意改革，通過構建“全局-部門-班組”三級穿透式績效管理模式，將績效分配權真正下放至創效前沿的“最小作戰單元”。每個班組成為獨立的“績效網格”，網格負責人手握分配權，也對團隊產出負全責。

“壓力確實變大了，但權力和責任一起下來了，分配更能體現我們自己的戰斗成果。”該局營配指揮中心班長坦言。改革明確設置寬幅績效系數，個人績效系數差距最高可達近3倍，且結果全部公開。“過去可能‘做好做壞一個樣’，現在則是‘一目了然、差之千裡’。這種透明化的差距，本身就是最強烈的動員令。”觀念的轉變，由此前從管理層的宣導，落地為員工每月的切身體驗。

破解“度量衡”：數字化“工分制”讓無形貢獻“看得見、算得清”

衡量公平是分配公平的前提。如何讓“按勞分配”在復雜多元的業務中變得清晰可信。該局推出了“可視化量化工分制”不僅對常規工作“定標定價”，更對技術攻堅、應急搶修、優質服務等難以簡單計量的貢獻，設置難度系數、風險系數、質量系數進行多維調節。更重要的是，這一過程並非“人工核算”，而是依托流程機器人輔助計算與雲景技術看板實現。

“每天干了啥、貢獻值多少，自己和同事都清清楚楚。就像有一個無形的賽場，成績實時刷新。”古零供電所班組員工感嘆道，“這種基於數據的透明化衡量，消除了主觀猜疑，讓多勞者、能勞者真正脫穎而出，獲得感十足。”

捆綁“共同體”：績效聯動讓組織與個人成為“命運合伙人”

為驅動績效管理從個人向團隊、從短期向戰略協同延伸，該局每年初即實施了“核心指標+激勵考核”。設置履責保証金與過程考評資金，將直線經理自主分配績效的50%注入月度激勵資金池，並與中壓故障次數、安全違章、客戶投訴等核心指標嚴格挂鉤，月度評價后，直線經理依據責任完成情況兌現績效獎懲。這意味著，個人收入不僅取決於自身“工分”，也與團隊和單位整體業績休戚相關。

“現在我們開會，大家自然會討論如何協作才能減少故障、提升服務，因為這直接關系到每個人的‘錢袋子’。”周鹿供電所負責人描述了這一變化。通過業績挂鉤，改革將員工從關注個體任務的“執行者”，轉變為關注全局業績的“經營者”。組織與員工結成了目標一致、風險共擔、利益共享的“事業共同體”，驅動整體效能持續上升。

數據顯示，自改革深化以來，該局關鍵指標持續向優，“獲得電力”服務水平顯著提升，連續多個季度在區域對標中獲評A級。但比數字更深刻的，是人的變化。“等任務”變成了“搶任務”，“要待遇”變成了“掙業績”，團隊間從“各掃門前雪”到主動協同攻堅。該局分管負責人總結道：“這場改革，本質上是‘生產關系’適應並推動‘生產力’發展的一次調整。它回答了在市場環境下，國有企業如何通過內部機制的深刻變革，喚醒沉睡的潛能，將人力資源這個‘最大變量’轉化為高質量發展的‘最大增量’。”（袁連梅）

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