近年来，零售财富系统转型升级步伐加快，面对新的形势和监管要求，作为国海证券客服中心负责人，苏飚紧紧围绕以“抓服务，重合规”的指导思想，积极践行“以客户为中心”理念，落实大数据管理、提升客户体验、适当性管理等工作，带领客服中心出色地完成了任务。
苏飚。国海证券供图
管控细节 把好合规第一道关
“客服其实是一个很广的概念，只要涉及客户服务的工作都算客服。”苏飚认为，客服中心实际上是一个中后台部门,需要通过标准化、线上化去覆盖到大众客户的服务；与此同时，还承担着纯后台的板块职能，包括柜台业务管理、制定规则及培训等方面的内容。
“目前95563呼叫中心，除了接听、回访，线上的应答外，增加了视频见证和柜台业务的审核职能，和柜台业务也紧密相连。可以说，客服工作比较广而杂。”
客服工作点多面广，也使合规和适当性要求非常严格。“客服中心承担的不同职能相互关联而又具有相对独立性，面对的监管部门也不一样。”苏飚说，“比如证监局负责我们的日常监管，中国证监会投资者保护局负责投资者保护和教育、投诉处理等管理，人民银行负责反洗钱监督，证券业协会负责投资者适当性管理，交易所和全国股转系统负责交易规则、交易运行等监督，中登公司负责账户管理规则、规范、账户实名制核查等管理。”
苏飚坦言，客户与公司建立业务关系，都是以留痕的方式进来，第一道关口就是在客服中心管辖的条线开户和办理业务的手续，这不仅关系到公司的合规管理，更关系到客户的切身利益。“从这点上看，客服中心的责任是很重大的，马虎不得。”
为此，苏飚带领客服中心通过完善制度规范，借助信息技术系统管控细节，持续培训宣贯风险意识等措施把好了第一道关口。
“以客服中心的核心职能交易事务管理为例，我们建立了较完整的交易及账户管理体系，40多个制度和操作细则对客户开户到后续账户维护、客户参与新的业务品种、客户档案管理、反洗钱、异常行为监控等完整的业务链的各环节处理均提出了详尽的规范或管理规定。”苏飚介绍。
此外，客服中心还通过岗前考试、持续的业务培训和合规宣导，业务办理人员的风险意识稳步提升，进一步使风险把控的关口前移。
科技赋能 工作效率及客户满意度双提升
当前，金融科技已成为各大券商增强核心竞争力的重要手段。而在苏飚看来，客服中心也需要利用科技赋能，借助大数据、系统平台等方式，提升工作效率及客户满意度。
“大众客户服务只有通过分类标准进行筛选，综合地评判行为轨迹，才能对客户进行有效分类，精准地把服务推送给他们，增强他们的粘性。”苏飚认为，基于大众客户服务的职能，要想实现精准推送，就必须依靠底层数据的挖掘。
然而，要统计大众客服的有效行为，需要人工收集和汇总，再由人工分析。“当时的数据非常零散，处理起来并不是一个十分容易的事情。”如何利用有限的人力实现提升管理的精细化和客户的满意度，成为苏飚及其团队面临的问题。
“我一直以来都对如何通过系统控制去加强风险管控，使流程更加顺畅，进而改善客户的体验非常感兴趣。”苏飚说，“我希望通过智能化系统，让客户感受到我们的管理更有效、服务更到位。”
为此，自2016年公司启动大数据系统建设起，苏飚便带领客服中心作为主要业务对接方，直接参与了大数据一期的基础搭建，并在大数据二、三期的建设中，分别在客户数据报表分类统计、客户标签细分等方面进行了业务应用，为业务开展、部门经营管理提供数据支持，助推零售财富金融产品精准销售。
在此基础上，客服中心与恒生共同开发、完善了业务集中运营平台（BOP平台）的建设。
“当时我们网点扩张，柜台业务按照监管要求必须有一人经办一人复核，这意味着如果按照传统方式，实体轻型网点的人力成本无法有效降低。”苏飚还指出，按照以往的模式，业务的经办、审核操作均在营业部独立完成，总部的管控往往只能通过事后检查、抽查实现，如果有业务风险，那么它就已经形成了，只能去整改，比较被动。
而BOP平台的出现，有效降低了客服中心的人力成本和风险，提高了业务的效率。据苏飚介绍，BOP平台的最大特点是分散受理、集中办理及审核，并且支持无纸化运行，能够把某个员工在这个平台受理的业务，推送至本营业部交易柜员或公司总部、其他营业部的交易柜员对这个业务进行复核，打破空间的限制，节省了人力，同时满足了合规的要求，为营业机构尤其是轻型营业机构交易柜员职数的灵活配置提供了条件。
“BOP平台可以让我们直接介入审核环节，风险管控前置，而不是事后被动地去接受和整改。”苏飚说，BOP平台还集成了无纸化、电子印章等功能，进一步提升了交易事务管理的业务效能。“通过系统的集成，节省了成本，而节约成本也是一种创造利润的方式。”
勇于探索 NPS体系助力财富管理转型
保护投资者合法权益，是资本市场健康发展的重要基石。2016年初，公司在零售财富管理领域引入客户净推荐值（Net Promoter Score，简称“NPS”）体系，并将其发展完善成为触达客户、获取需求的有效平台，这在国内证券行业尚属首家。
而作为此项工作起步时期的主管部门，苏飚带领着客服中心的同事一边探索一边完善。通过外派的培训，了解了平安、移动等成熟机构的操作模式，从高端客户入手，并逐渐向大众客户延伸。
“我们的职责是定体系、定方案、推动项目的实施，去落地和向客户的反馈。”苏飚介绍到，在NPS体系中，一些个性化的意见会直接指向有关的营业部落实并反馈，而共性化涉及到服务改进的问题，会由客服中心推送给相应的部门，由各部门进行反馈。
而在NPS在前期回访中，高端客户的问题更多的是聚焦在服务和产品两个方面，苏飚希望通过NPS体系去深挖具体的原因。“我们更希望去了解客户提出问题的原因，是我们整体设计得不好，还是我们某个产品类别不好。”于是，客服中心在随机向各层级客户进行常规调研的基础上，逐步设计出更具象化的专项调研，面向特定人群推出了NPS专项主题，直面产品、资讯、人员服务、交易系统等领域，实现“点面结合”最佳效果。
在苏飚看来，客服中心在NPS体系中承担了“桥梁”的角色。“有人不太理解为什么要做NPS，”苏飚说道，“客户某种潜在的意见没有提出来的时候，可能不会被视为问题，而如果做了NPS，会不会反而刺激了客户，使得工作变得被动了呢？”
面对这样的疑问，苏飚及其团队常常和有关部门讨论，在NPS的话术设计上应该从什么角度去挖掘问题。“一方面我们代表客户，另一方面我们也要站在公司部门的角度，承担双重的角色，怎样才能达到一个平衡比较合适。”
在行业内没有明确的可借鉴实例的情况下，经过4年的探索和实践，2019年，公司整体NPS值（客户净推荐值）为59.38%，较2018年同期提高0.87%，完成25.35万户回访覆盖和8个专项NPS调查，收到有效客户回复11891条、收集客户需求或意见建议549条；2019年8月起，公司推出NPS服务体验官制，在营业机构及员工中招募体验官，直接参与服务调研专题体验，通过此举减少了信息反馈环节，获得了更多有效的客户体验信息补充，为及时改善客户服务发挥了积极作用，在后继主管部门持续推动和努力下，NPS调查手段实现了多元化，客户意见建议的落实速度也得以提高，公司NPS体系日趋完善。
以客户为中心 创造价值 实现“双赢”
基于客服工作的职能特性，苏飚认为，必须坚持主动进行风险管控、拥抱新兴科技、依托良好的团队，才能真正实现高效、安全的运营管理。
当前，公司上下正在大力倡导“以客户为中心”的经营理念，从事客服工作20年的苏飚也对这句话有着自己的理解：“以客户为中心，总体而言是以服务为客户创造价值、发现价值，从而为公司带来应有的价值。处在服务链条的不同环节，可以有不同的侧重点。”
苏飚指出，就客服工作而言，在服务手段上要以客户体验为上，分析客户需求，提供“友好”体验；与此同时，要站在客户的角度，正确引导客户了解规则，帮助他们防范风险、识别风险。“本质上是帮助客户进行判断，维护他们的合法权益，同时也是对我们服务者进行监督，客观上降低风险事件发生的概率，真正实现双赢。”苏飚说。（国海证券）
